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terça-feira, 23 de abril de 2013

Análise Comportamental: UTILIZAÇÃO E MANEJO DOS RECURSOS HUMANOS



O Contrato Psicológico

Depois de as pessoas terem sido recrutadas, selecionadas, treinadas e destinadas às suas funções, a organização deve concentrar-se na criação de condições que facilitem um alto nível de rendimento durante longo período de tempo, e também permitam a cada funcionário, através da associatividade e do trabalho na organização, o atendimento de algumas de suas necessidades mais importantes. Tradicionalmente, procurou-se atacar esse problema pesquisando e catalogando os motivos e as necessidades dos funcionários e relacionando esses motivos e essas necessidades com os incentivos e as recompensas oferecidas pela organização. À medida que se acumularam os estudos sobre este tema, tornou-se evidente que o problema é complexo e que a melhor maneira de examiná-lo é sob o ângulo de um “contrato psicológico” no qual são partes interessadas tanto o indivíduo como a organização.
A idéia de um contrato psicológico denota que há um conjunto não explícito de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organização e os diversos dirigentes e outras pessoas dessa organização. Essa idéia está implícita no conceito de função organizacional, no sentido de que cada função ou papel é basicamente um conjunto de expectativas comportamentais (Kahn e outros, 1964). O contrato psicológico implica, ademais, que cada pessoa no desempenho de determinada função, isto é, cada empregado também tem expectativas em relação a coisas tais como salários ou vencimentos, horas de trabalho, benefício: e privilégios vinculados a um emprego, garantias de não ser despedido inesperadamente, e assim por diante. Muitas dessas expectativas são implícitas e envolvem o senso de dignidade e valor da pessoa. Temos a expectativa de que as organizações nos tratem como seres humanos, nos proporcionem trabalho e recursos necessários ao atendimento de necessidades, e não aviltantes, dêem oportunidades de evoluir e aprender mais, proporcionem feedback sobre a maneira como estamos nos saindo, e assim por diante. Alguns dos mais fortes sentimentos que provocam inquietação trabalhista, greves e rotatividade de empregados têm relação com violações destes aspectos do contrato psicológico, ainda que as negociações públicas, muitas vezes, tratem de questões mais explícitas, como salários, horas de trabalho, segurança do trabalho e outras.
A organização também tem certas expectativas implícitas mais sutis, por exemplo, de que o empregado melhorará a imagem da organização, sendo leal, manterá os segredos da organização e tudo fará em prol dela (isto é, sempre terá elevado nível de motivação e disposição de se sacrificar pela organização). Alguns dos maiores desapontamentos dos dirigentes surgem quando um funcionário de valor parece ter-se tornado menos motivado ou pouco disposto a se esforçar pela empresa.
Também, nesse caso, verificamos que uma perspectiva desenvolvimental permite compreender esses problemas. O contrato psicológico muda com o tempo, à medida que as necessidades das organizações mudam e as dos funcionários também. O que um empregado almeja num emprego aos 25 anos de idade pode ser completamente diferente daquilo que esse mesmo empregado almeja aos 50 anos de idade (Hall, 1976; Schein, 1978).

Nota de rodapé: (3) O conceito de contrato psicológico é uma extensão de tudo o que os filósofos sociais escreverem sobre contratos sociais. Na esfera organizacional, discutiram-no em detalhes, pela primeira vez, Argyrir (1960) e Levinson (1962). A mesma Idéia está implícita no modelo do “Incentivo-contribuição” de March e Simon (1958) e foi desenvolvida mais extensamente por homens (1961) em sua teoria das trocas sociais e formas sociais elementares. Kotter(1873) testou essa idéia medindo simultaneamente as expectativas de empregados e supervisores e desenvolveu sessões de trabalho para ensejar a resolução de possíveis desencontros nessas expectativas.
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Da mesma forma, o que a organização espera de uma pessoa durante um período de crescimento rápido pode ser inteiramente diferente daquilo que essa mesma organização espera quando ela se torna estável ou experimenta um declínio econômico. Por exemplo, no início da carreira, as necessidades e as expectativas das pessoas giram muito em torno da auto-experimentação. Elas precisam saber se de fato conseguem contribuir para uma organização, se têm a capacidade e a energia para executar certos tipos de trabalho, se conseguem trazer uma contribuição (Schein, 1964). Assim, esperam que a organização lhes enseje desafios que ponham à prova suas capacidades e se mostram muito desapontadas se são mantidas por tempo demasiadamente longo em serviços de treinamento sem sentido ou em tarefas que consideram subalternas. Se isto acontece, nem elas nem a organização podem saber quais são realmente os talentos delas.
Numa fase mais adiantada da carreira, as necessidades e expectativas mudam no sentido da identificação com uma área em que a pessoa possa experimentar um sentimento de estar contribuindo e evoluindo nessa área de especialização; por seu turno, o indivíduo espera que a organização, de várias maneiras, reconheça sua contribuição ( Dalton, Thompson e Price, 1977). No meio da Carreira, quando somos mais produtivos, também esperamos o máximo em termos de reconhecimento e recompensas. Numa fase posterior da carreira, quando nossa produtividade se estabiliza e começa a contribuir de modo menos visível, nossa necessidade de reasseguramento e segurança pode ser maior, e as expectativas implícitas no contrato psicológico podem mudar no sentido de que a organização cuide de nós, e não que ela nos “mande pastar” ou nos coloque na rua. É freqüente as pessoas aposentadas se queixarem de que seus contratos psicológicos foram violados dramaticamente porque lhes foi tirada a oportunidade de ainda contribuir com bons anos de trabalho, de que a empresa era a sua vida inteira, de que realmente se dedicaram a ela durante décadas e viram que, em retorno, a empresa lhes “devia” algo mais do que simplesmente afastá-las do trabalho numa idade em que ainda se sentem em condições de dar sua contribuição.
Por outro lado, a organização tem a necessidade e a expectativa de conseguir dos empregados níveis mais elevados de motivação e esforço quando ela é uma empresa jovem, em luta por se afirmar, ou em renhida batalha de competição com outras organizações. Ela espera maior lealdade quando está sob ataque ou em dificuldades e um desempenho mais regular em tempos estáveis, quando sente estar proporcionando a seus funcionários um sentimento de segurança a longo prazo.
Ambos, o empregado individualmente e o empresário criam suas expectativas a partir de suas necessidades internas, daquilo que aprenderam dos outros, de tradições e normas que possam estar em vigor, de sua própria experiência passada e de uma série de outras fontes. Quando as necessidades e as forças externas mudam, mudam também essas expectativas, o que torna o contrato psicológico um contrato dinâmico, a ser renegociado constantemente. Conquanto não seja explícito, escrito, o contrato psicológico é um fator de grande influência no comportamento das organizações.

Poder e Autoridade

Um elemento fundamental do contrato psicológico é a expectativa da organização de que um membro novo irá aceitar o sistema de autoridade dessa organização. A decisão de passar a fazer parte da organização implica aceitação das regras básicas que constituem o sistema de autoridade da organização. Dentro de áreas definidas, a pessoa deve estar disposta a aceitar as ordens de uma outra pessoa ou algumas regras escritas, aceitar limites a seu próprio comportamento e a limitar inclinações pessoais se estas se opõe às regras ou ordens (schein e Ott. 1962).
Autoridade não é o mesmo que poder. O simples poder implica a capacidade de realmente controlar as demais através do exercício da força bruta, da manipulação das recompensas e das punições que têm significado ou da manipulação das informações.
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Poder significa que os outros realmente não tem escolha porque não são suficientemente fortes para se autodeterminar ou não têm acesso aos recursos de que necessitam. É o que os sociólogos chamariam “autoridade ilegítima”. Autoridade legítima, por outro lado, implica a disposição por parte dos subordinados, de obedecer às regras, leis ou ordens, porque eles consentem com o sistema pelo qual se criaram as regras, as leis ou a hierarquia — isto é, conferem à pessoa investida de autoridades o direito de lhes dar ordens. A autoridade é legítima quando há consenso entre os membros de uma organização ou de uma sociedade quanto (1) à base sobre a qual assentam a regra ou a lei, e/ou (2) ao sistema pelo qual uma pessoa pode ser elevada à posição de autoridade. Por outras palavras, uma lei só será obedecida se houver consenso quanto ao método pelo qual as leis são feitas; os operários obedecem a um capataz somente se entre eles há um consenso de que é justo o sistema de promoções pelo qual um funcionário se torna capataz. É o consentimento com o sistema total que permite aos subordinados tolerar e receber ordens mesmo de um mau chefe ocasional.
A organização pode reforçar seu lado no contrato psicológico através do exercício do poder e do uso da autoridade. De que modo o empregado consegue fortificar o seu lado no contrato? Dependendo da totalidade das circunstâncias, o empregado dispõe de uma série de opções: abandonar a organização, reduzir a participação no trabalho, entrar em greve, fazer sabotagem, ou tentar, em seu próprio benefício, influenciar a situação. Para que se sintam à vontade como membros da organização, os empregados devem ter a possibilidade de acreditar que exercem algum poder de influenciar sua própria situação, de fortificar seu lado no contrato, de assegurar-se de que, se a organização não corresponde às expectativas deles em alguma área básica, eles têm, na pior das hipóteses, o poder de se fazerem ouvir e, na melhor das hipóteses, a possibilidade de sair sem sofrer penalidades severas.
A real forma de influenciar — seja como livre agente que introduz inovações, seja como membro de um sindicato — não é tão importante quanto a crença fundamental, por parte dos empregados, de que eles têm algum poder de influenciar a situação se o seu lado no contrato psicológico não é atendido. O padrão de autoridade e influência que se desenvolve em determinada sociedade ou organização costuma depender da base real em que assenta o consentimento dos membros. Vamos, agora, à análise de algumas das diferentes bases do consentimento.

Bases da Autoridade Legítima

Foram propostos muitos esquemas conceituais e muitas teorias para explicar as diferentes bases sobre as quais assenta a autoridade. Já assinalei que o poder simples ou a autoridade ilegítima podem ter por base a posse da força (que incluiria armas) ou o controle de certas recompensas e punições (dando uma promoção pela complacência ou obediência, ou demitindo por motivo de desobediência) ou o controle das informações. No entanto, para realmente compreendermos as organizações, devemos entender as bases da autoridade legítima — ou seja, as bases que os membros da organização, em consenso, voluntariamente, estabelecem para se submeterem à autoridade. Umas das primeiras e ainda uma das melhores análises dessas bases da autoridade é a análise do sociólogo alemão Max Weber (l947), que, através desses conceitos, procurou sistemas políticos.
1. Tradição. A maioria dos primeiros sistemas políticos, afora aqueles que se baseavam na Força bruta, fundava sua estabilidade na aceitação, por parte dos governados, de uma crença de que o grupo governante tinha o direito de governar, e desse direito estava arraigado nas tradições e normas da sociedade. Essas tradições geralmente incluíam mitos referentes às origens “divinas” dos governantes e incluíam princípios de sucessão, como o direito do filho primogênito de reivindicar o trono por ocasião da morte do rei.
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Em níveis inferiores, a autoridade se derivava da delegação, por parte do rei ou do sumo-sacerdote, a outras pessoas da sociedade. O que tornava o sistema “reto” ou “Justo” era a crença nas tradições que cercavam a idéia de monarquia. Tendo cessado o consenso a respeito dessas tradições, lançaram-se as sementes da revolução. O sistema só teve força enquanto durou o consenso básico referente a ele.
Podemos observar o equivalente organizacional de semelhante sistema em nossa sociedade se examinamos nossas próprias atitudes em relação aos “direitos” de herança. Em muitas organizações, considera-se legítimo o fundador designar para altas posições da hierarquia membros da família, e os trabalhadores costumam aceitar essa autoridade, ainda que cheguem a questionar a competência do indivíduo elevado à posição de dirigente. Tal sistema de aquisição de autoridade gerencial não é muito comum nas áreas mais industrializadas, economicamente desenvolvidas do mundo, mas ainda é bastante comum em países menos desenvolvidos, nos quais a autoridade organizacional funciona muito à semelhança da autoridade parental, levando a uma espécie de paternalismo que não admite questionamento (Davis, 1971). O contrato psicológico é basicamente regido pela idéia de que o dirigente-pai irá “cuidar” de seus empregados e, em troca, estes serão leais e produtivos. Quem chega a ser o dirigente será basicamente uma questão que depende das especiais tradições vigentes nessa cultura, mas tipicamente a autoridade se transmite de acordo com as linhagens de família.
2. Princípios racional-legais. A substituição das monarquias de base tradicional por sistemas políticos democráticos mais parlamentares foi facilitada pelo conceito de que os membros de uma sociedade devem ter algum poder de decisão no processo de seleção do sistema pelo qual são governados, e possivelmente mesmo na seleção das pessoas que venham a governá-los. Para que essa idéia funcione, a base da legitimidade teve de passar a ser um princípio racional-legal — o princípio segundo o qual toda pessoa consentiria com um conjunto comum de leis e com os métodos instituídos para a criação dessas leis. Tendo havido consenso na maneira de se criar as leis, cada membro da sociedade teria de concordar em se submeter a quaisquer leis que viessem a ser criadas. Esse processo proporcionaria o máximo de “racionalidade” no sentido de tentar obter leis que fizessem justiça, que fossem do interesse da maioria, que protegessem os direitos humanos e proporcionassem um sistema de governo baseado na competência comprovada.
Conforme sabemos, este princípio ou base de consentimento nem sempre produz leis perfeitas ou líderes competentes. Mas é um princípio que é menos sujeito a caprichos arbitrários por parte de quem quer que aconteça estar ocupando o poder. Tendo os membros de uma sociedade concordado em ser regidos pela lei, há pelo menos um mecanismo, ainda que imperfeito, de afastar líderes ou dirigentes demasiadamente incompetentes ou demasiadamente desejosos de fazer uso da força bruta para fins ilegítimos. O que precisa ser destacado é que o consenso sobre o qual todo este sistema repousa é o consenso de ser governado por um processo legal. Semelhante processo sempre vulnerável a um ditador que consiga estabelecer-se pelo uso da força bruta; no entanto, mesmo uma ditadura “benevolente” e inerentemente instável no mundo de hoje, porque não se baseia no consentimento dos governados e não proporciona um meio consensualmente ratificado de preceituar a sucessão. Em conseqüência, a maioria das sociedades e organizações, nos dias de hoje, tende a alguma espécie de sistema racional-legal, o que tem por finalidade evitar a arbitrariedade e a instabilidade que resultam depois que um sistema tradicional foi abandonado.
Nos Estados Unidos, estes princípios expressam-se através de um sistema de legislação e da eleição para cargos públicos com base numa avaliação racional de sua capacidade, de seus motivos e de sua folha de serviços.
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Aplicada às organizações, a autoridade que está fundada no consenso racional está expressa na idéia de promoção baseada no mérito (capacidade mais desempenho e experiência no passado) e na idéia de que autoridade, em última análise, deriva-se da aptidão ou competência da pessoa, e não dos laços de família, do dinheiro ou do poder político. O tipo de aptidão do chefe pode ser bem diferente do tipo de aptidão apresentada pelos subordinados. É o que se observa quando um diretor de pesquisa supervisiona dez químicos pesquisadores. O diretor, do ponto de vista técnico, pode conhecer menos, mas se supõe que tenha mais conhecimento de como se gerencia um grupo de pesquisa. A aceitação, pelos químicos, da autoridade do diretor funda-se, em última instância, na percepção que têm de que ele, como dirigente, é melhor, e na crença de que ele chegou à posição de dirigente através de um processo de promoções legítimo.
3. Carisma. Enquanto não só a tradição como os princípios racional-legais investem de autoridade a uma determinada função ou posto hierárquico. Weber observou que muitos tipos de movimentos políticos ou religiosos se baseavam em cartas qualidades pessoais irresistíveis de um determinado líder. Podem-se citar exemplos, extraídos da História, de personalidades marcantes que foram capazes de angariar seguidores em virtude dos poderes místicos, mágicos, divinos ou simplesmente extraordinários atribuídos a elas. Exemplos frequentemente citados são os de Jesus Cristo, Gandhi, Hitler, e mais recentemente, J. F. Kennedy e Martin Luther King. Tais líderes induzem nos seguidores uma resposta emocional intensa e, à semelhança de Pied Piper, conseguem, muitas vezes, simplesmente pela força da personalidade, induzir os seguidores a fazerem coisas que estes, em condições habituais, não fariam.
Um fenômeno mais atenuado, mas semelhante, pode ser observado em organizações nas quais os líderes obtêm Lealdade de seus subordinados através de uma influência muito pessoal. Todos nós, em alguma ocasião, já obedecemos ordens, seguimos líderes simplesmente porque confiamos totalmente neles e aceitamos suas palavras como dogma, ainda que eles não tivessem nem aptidão nem a legitimidade hierárquica oficial. Sob o aspecto psicológico, muitas vezes seguimos tais líderes porque eles se erigem em exemplo muito vivido, possibilitando que nos identifiquemos com eles, ou seja, que tentemos nos tornar mais parecidos com eles. Assim, a capacidade de um líder de fazer adeptos que se identifiquem com ele é uma das bases mais importantes de obtenção da lealdade e da subordinação.
Um dos principais problemas em relação ao carisma como fundamento da autoridade é que ele não proporciona um princípio para a sucessão tão claro quanto o que é dado pelos sistemas baseados na tradição ou pelos sistemas racional-legais. Se o líder morre ou perde as propriedades carismáticas, não há um fundamento claramente estabelecido que reja a escolha de um sucessor. Assim, os sistemas ou organizações baseados no carisma têm o mesmo problema que as ditaduras — só são estáveis durante o período de vida do líder. Podemos observar exemplos dessa instabilidade nas lutas pelo poder que se desenvolveram depois da morte de Lênin, na Rússia, e de Franco, na Espanha, ou em diversas ditaduras latino-americanas. Em contraposição, as monarquias e os sistemas racional-legais têm sucessões claramente definidas, aquelas baseadas em laços de parentesco, esses baseados em acordos escritos ou em leis.
4. Autoridade Racional Pura — Aptidão. O fundamento racional, em última análise, de se obedecer ou seguir uma pessoa está sujeito à condição de que essa pessoa tenha alguma informação específica, alguma competência ou aptidão particular em relação a algum problema que se esteja enfrentando. Essa aptidão é, em princípio, independente da personalidade dessa pessoa, de sua origem social ou de sua posição oficial. Aceitamos a autoridade de um erudito em relação ao campo de estudo dele, aceitamos a autoridade do médico, do mecânico de automóveis, do técnico de televisores, e de outras pessoas das quais dependemos quando temos coisas para consertar. O ideal seria que a autoridade sempre tivesse por fundamento unicamente essa competência.
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O problema de se constituir uma organização sobre esta base é que nem sempre é possível julgar da competência ou da aptidão, especialmente quando se trata de tarefas complexas. Por isso, as organizações e as sociedades desenvolvem sistemas de educação e testagem seguidos de aprendizagem, internato, licenciatura e créditos para assegurar que aqueles que se dizem aptos sejam de fato aptos. Mas é preciso observar que esses sistemas de educação e créditos devem ser percebidos como legítimos para que se tenha confiança no especialista ou técnico. Assim, o modelo racional puro também se baseia num sistema racional-legal que reflete certa medida de consenso quanto ao modo de se definir competência.
Para ilustrar quão complicadas realmente são as bases da autoridade, do ponto de vista psicológico, basta que se apresente a um grupo o seguinte problema: um avião sofre um desastre na selva; o piloto está parcialmente ferido e nada sabe de sobrevivência na selva ou de construção de uma jangada. Quem deve assumir o comando da situação o piloto, o co-piloto, um passageiro com grande experiência em sobrevivência na selva, um passageiro dotado de personalidade muito forte que consegue conter a indisciplina dos sobreviventes e uni-los, alguém que é escolhido pelos sobreviventes, uma equipe de diversas das pessoas acima mencionadas? Os problemas devem ser resolvidos pela lei da maioria? Como o grupo deve lidar com alguém que é fisicamente muito forte ou possui uma arma e com base nisso exige ser o chefe? O que a discussão dessa situação tipicamente revela é que não se pode responder claramente à questão de quem deve ter a autoridade senão depois de se conseguir no grupo de discussão algum consenso sobre qual deve ser a base da autoridade.Até se chegara esse consenso, é grande a probabilidade de ocorrer o caos e a desorganização.
Os psicólogos interessaram-se pelas bases em que se fundamenta o poder, ou, como eu prefiro denominá-lo, a autoridade, e desenvolveram uma tipologia semelhante à sociológica (Cartwright 1959). As duas tipologias estão indicadas no Quadro 2.1 e podem servir para resumir esta discussão. O que os sociólogos têm denominado autoridade ilegítima tem sido designado com diferentes nomes pelos psicólogos, como poder coercitivo, ou poder de recompensar ou punir; o que os sociólogos têm chamado de autoridade racional-legal corresponde ao poder da posição, dos psicólogos; o carisma foi desdobrado em dois conceitos psicológicos — poder pessoal, baseado no poder do líder, e poder referente, baseado na capacidade do líder de induzir imitação ou identificação nos liderados; por fim, a autoridade racional pura corresponde ao poder da aptidão. A tradição como base de autoridade não encontra um equivalente psicológico definido.
Esta discussão sobre autoridade e suas bases eu a incluí para colocar em relevo
a idéia de que uma organização pode funcionar a menos que seus membros consintam como sistema de autoridade vigente, e para mostrar que esse consentimento dependa de ambas as partes, organização e membros dela, respeitarem o contrato psicológico ajustado entre si. Se a organização deixa de corresponder à expectativa, dos membros e, ao mesmo tempo, não pode forçá-los a continuar sendo membros, o mais provável é que os membros venham a abandoná-la.

Quadro 2.1 Bases sociológicas da autoridade e tipos psicológicos de poder:
Autoridade ilegítima: Poder coercitivo e Poder de recompensar e punir
Autoridade tradicional: Sem conceito equivalente
Autoridade racional-legal: Poder positivo
Autoridade carismática: Poder pessoal e Poder referente
Autoridade racional: Poder do conhecimento
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Por isso, a melhor forma de se conceituar o problema da motivação e dos incentivos ou recompensas organizacionais é vê-lo como uma situação de contínua e complexa negociação entre a organização de seus membros. Esta contínua negociação envolve decisões sobre sair ou não da organização, o grau de afinco com que se trabalha,o grau de criatividade a desenvolver, assim como sentimentos de lealdade e dedicação, expectativas de ser cuidado e de encontrar um sentimento de identidade através da função que se exerce na organização, e uma série de outras decisões, expectativas e sentimentos.

COORDENAÇÃO E INTEGRAÇÃO DAS PARTES DA ORGANIZAÇÃO

Conforme foi apontado anteriormente, a divisão de trabalho é um aspecto essencial da organização. Esse processo ordenador freqüentemente se inicia quando se especificam os diversos meios para se atingir um determinado fim. Cada um dos meios especificados torna-se o objetivo do grupo de indivíduos aos quais foi designado. Essa suborganização gera, então, seus próprios meios para cumprir com os seus objetivos e faz destes os objetivos para outras suborganizações. Vejamos um exemplo empresarial típico. Para sobreviver e obter lucro (objetivo último), o nível superior da direção da empresa deve criar produtos e mercados e deve levantar certa importância em dinheiro para fabricar os produtos e vendê-los (o meio básico a ser usado para atingir a finalidade última). À medida que esses meios se tornam operantes, através da criação de departamentos de marketing, vendas, engenharia, fumaças e fabricações, os diversos meios tornam-se os objetivos principais de cada um desses departamentos subordinados. Isto é, torna-se o objetivo do departamento de engenharia, projetar um bom produto, e assim por diante. Cada uma dessas unidades pode, depois, subdividir sua tarefa, para cumprir com suas finalidades de modo mais eficiente. Por exemplo, para cumprir sua tarefa, o departamento de marketing e vendas pode decidir-se por uma divisão em diferentes setores de vendas, para vender a diferentes tipos de clientes. À medida que cada um desses setores é criado, o que era um meio para o departamento de vendas em sua totalidade passa a ser um fim ou um objetivo para a subunidade. De modo semelhante, a fabricação pode dividir-se em diversas fábricas que fazem produtos diferentes, é o que é um meio para a totalidade do grupo fabricador torna-se um conjunto de objetivos para cada uma das fábricas, e assim por diante, à medida que se descem os escalões da organização.
Pode-se, pois, considerar a organização total um sistema de “cadeias de meios-fins” em que os meios para o pessoal num nível mais elevado da hierarquia da organização tornam-se nos fins para os grupos diretamente abaixo. O organograma principal da organização, muitas vezes, especifica somente o primeiro nível dos meios a serem empregados, dando uma certa margem de liberdade ao escalão inferior seguinte para que este desenvolva sua suborganização própria. Essa situação cria a possibilidade — de fato a probabilidade — de diferentes partes da organização começarem a atuar com finalidades cruzadas entre si, com funcionamento imbricado, ou a competir por recursos escassos, por exemplo, competir por “bons” empregados ou por uma certa fatia do orçamento.
Cada subunidade também pode desenvolver suas próprias finalidades e seus objetivos (Mckelvey e Kilmann, 1975). No exemplo que citamos de uma empresa, cada fábrica pode resolver que, para ter um desempenho ótimo, ela necessita de seu próprio departamento de engenharia, que pode entrar em conflito com a decisão do departamento central de engenharia de ter uma política de engenharia comum implementada através de um único grupo de engenheiros, centralmente controlado. Ou os diversos setores de vendas, para aumentar ao máximo suas vendas, podem prometer aos clientes certas variáveis do produto que são de fabricação onerosa - e assim podem entrar em conflito com a decisão de fabricar a custos mínimos mediante a máxima padronização possível do produto. A competição por recursos escassos pode ocorrer quando cada departamento infla seu orçamento a fim de maximizar seu desempenho ou quando diversos departamentos arrebanham os melhores funcionários, em vez de torná-los disponíveis para outros departamentos que deles possam necessitar mais. Quanto maior a organização e quanto maior a missão a ser realizada, maiores as possibilidades de falta de integração. Por isso, um dos principais problemas com que se defrontam as organizações é a integração de suas diversas partes para assegurar um desempenho geral eficiente (Lawrence e Lorsch, l969).
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Mas, por que é este um problema psicológico? Por que considerá-lo num texto de psicologia organizacional, e não um texto de teoria da organização simplesmente? Por que não se consegue assegurar a integração simplesmente mediante um plano organizacional mais cuidadoso que distribua as funções de tal modo que se eliminem a duplicação e a competição?
Para respondermos a estas questões, precisamos compreender o modo como operam as organizações informais e o modo como elas afetam as organizações formais (Homans, 1950). Conforme foi assinalado anteriormente, ainda que as funções organizacionais exijam de cada pessoa somente determinadas atividades limitadas,é a pessoa total que passa a funcionar. As pessoas trazem consigo muitas atitudes, sentimentos e percepções que não podem ser previstas pela organização e que não se enquadram nitidamente nos planos das mesmas. À medida que trabalham com outras, essas pessoas desenvolvem relacionamentos entre si, estabelecem acordos informais e padrões de coordenação, indo além do que a organização formalmente especifica. De fato, esses procedimentos informais freqüentemente se desenvolvem exatamente para fazer face a problemas que os procedimentos e regras formais não conseguem resolver ou deixam de resolver.
Em muitos casos, a percepção, os sentimentos e as atitudes das pessoas, refletidos nos procedimentos informais, mostram uma forte lealdade à qual essas pessoas pertencem e são moldados pelo tipo de trabalho que a subunidade executa. À medida que as pessoas se identificam com um subunidade, a auto-estima dessas pessoas passa a vincular-se ao desempenho da subunidade, tornando-se lhes cada vez mais difícil compreender e empatizar com os problemas de outras unidades ou com os da organização como um todo. Podem trabalhar cada vez mais por sua unidade e tornar-se indiferentes ou hostis a outros grupos. A organização formal freqüentemente reforça esse processo premiando a competição entre os grupos e estimulando o esprit de corps dentro dos grupos.
Uma parte importante do contrato psicológico. possivelmente a parte que tem maior influência no comportamento cotidiano, é constituída pelas normas dos subgrupos. Em última análise, o sentimento básico de identidade de uma pessoa deriva-se, em grande medida, mais dos contatos pessoais diretos com os membros de um subgrupo do que das regras formais da organização. Assim, não é de surpreender que muitas das dificuldades que surgem entre grupos ou entre unidades da organização sejam produto de forças psicológicas que, em última instância, refletem as características dos seres humanos. Essas forças atuam nas organizações no sentido de que estabelecem padrões informais que influenciam e alteram os padrões formais. A obtenção de uma integração maior envolve, portanto, não só um reordenamento racional da organização formal, mas também recursos psicológicos que melhorem a comunicação e o mútuo entendimento entre os subgrupos existentes dentro da organização.
Conforme veremos, um dos motivos por que as definições tradicionais de organização não têm ajudado muito a compreender o que realmente acontece nas organizações é que elas têm ignorado a complexa inter-relação entre organização informal e tem ignorado a necessidade de adaptar simultaneamente o sistema de diferenciação e os métodos de integração à tarefa real a ser executada e às características das pessoas que a realizam (Lawrence e Lorsch, 1969). Uma das idéias básicas na moderna teoria da organização é “a forma segue a função”.
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Ou seja, não se consegue realmente projetar uma organização eficiente sem que se proceda a uma cuidadosa avaliação de quais as tarefas ou os objetivos dessa organização, havendo, além da tradicional hierarquia de autoridade, muitas formas de integrar o esforço das diferentes partes de uma organização. O principal dilema no planejamento das organizações consiste em equilibrar os ganhos da diferenciação com os custos da potencial falta de integração e em planejar a organização de modo que a distribuição de funções otimize ambas, a diferenciação e a integração.

EFICIÊNCIA, SOBREVIVÊNCIA E CRESCIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

Nesta parte final deste capítulo discutiremos problemas referentes às relações das organizações com os seus ambientes. Todas as organizações existem em inúmeros ambientes. Existem elas dentro da cultura e estrutura social da sociedade maior, e coexistem em diversas relações com outras organizações que têm finalidades semelhantes, bem como com variadas organizações e grupos de pessoas que podem ser proprietários, gerentes, empregados, clientes, consumidores ou simplesmente “o público em geral”.
Para de alguma forma sobreviver, uma organização deve preencher alguma função útil. Os objetivos comuns traçados pelos criadores da organização devem resultar em algum produto ou serviço que seja útil aos membros da organização ou a outras organizações ou ao público em geral.Por exemplo, Blau e Scott (1962), analisando as organizações formais, utilizam como base principal para a classificação o critério de quem se beneficia com a existência da organização. Definem quatro classes de organizações:
1. Associações de benefício mútuo: As que beneficiam basicamente os membros da organização, os dirigentes e os membros comuns (por exemplo, sindicatos, clubes, partidos políticos, senas religiosas, sociedades profissionais).
2. Empresas: As que beneficiam basicamente os dirigentes-proprietários (é o caso das indústrias, grandes armazéns, bancos, companhias de seguros).
3. Organizações de prestação de serviços: As que beneficiam basicamente seus clientes (por exemplo, hospitais, escolas, entidades de serviço social).
4. Organizações para o bem público: As que beneficiam o público em geral (organizações governamentais, departamentos da Receita Federal, Ministério da Defesa, polícia, corpo de bombeiros e organizações de pesquisa).
A sobrevivência de toda organização depende, em última instância, de sua capacidade de continuar a ter utilidade para seus beneficiários principais. A sobrevivência de uma organização não envolve problemas psicológicos diferentes daqueles já citados. Para sobreviver, a organização deve continuar a desempenhar sua função primordial através do recrutamento, da adequada utilização, da motivação e da integração das pessoas nela.
Quando nos voltamos para o problema do crescimento organizacional, aí sim descobrimos alguns problemas psicológicos novos. Por exemplo, o crescimento organizacional numa empresa bem pode envolver o desenvolvimento de novos produtos e novos processos de fabricação de produtos a fim de melhorar a posição de competição da empresa, idéias novas para produtos e processos vêm de pessoas. A organização, portanto, enfrenta o problema de como criar um ambiente e um conjunto de políticas de gerência que façam não apenas com que a tarefa principal seja executada com eficiência mas também, além disso, estimulem o pensamento criador e a inovação.
Esse é um problema que não se pode considerar banal, porque muitos dos procedimentos que as organizações desenvolvem para incrementar ao máximo sua eficiência no dia-a-dia levam a um clima psicológico em que a inovação e a criatividade são realmente punidas. Se tal clima passa a existir, como a organização pode tratar de modificá-lo sem perder a eficiência do dia-a-dia?
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Deve-se esperar que a inovação e a criatividade venham de todos os membros da organização, ou devem elas tornar-se a tarefa designada a alguns membros de um grupo de pesquisa e desenvolvimento? No caso de se criar tal grupo, como recrutar as pessoas a ele destinadas, como gerenciá-lo, como deve ele relacionar-se com os outros setores da organização?
Os problemas do crescimento têm estreita relação com os problemas de adaptação à mudança e com os problemas de gerência da mudança. Atualmente, muitas organizações encontram-se num ambiente dinâmico. A mudança tecnológica, que se processa com uma rapidez. incrível, cria constantes problemas de obsolescência. Mudanças sociais e políticas que ocorrem em todo o mundo criam uma constante demanda de novos serviços e a expansão dos serviços já existentes. Como advento dos computadores e da automação, a natureza das próprias organizações está mudando, ampliando constantemente a demanda de funcionários e dirigentes de elevado nível de instrução e treinamento, demanda que em muito ultrapassa a oferta atual. Valores em mudança, referentes à ética do trabalho, ao devido papel que o trabalho e a família devem desempenhar na vida de uma pessoa, iguais oportunidades de empregos para mulheres e membros de grupos minoritários, tudo isso veio modificar as expectativas dos membros das organizações com relação a um contrato psicológico razoável e justo. Diversas entidades governamentais e grupos públicos começaram a desafiar algumas das suposições que as organizações tradicionalmente têm feito em relação à segurança de produtos, à poluição, à obrigação de as comunidades proporcionarem emprego e, em última análise, ao papel destas na sociedade.
Estas forças ambientais não somente exigem pensamento emitido, por parte dos membros das organizações como também envolvem um problema psicológico mais fundamental. Esse problema pode ser esquematizado da seguinte maneira. Grande parte da atual mudança tecnológica e social é imprevisível. Não podemos avaliar com exatidão qual será o futuro ambiente para as organizações nem mesmo para a próxima década. Portanto, para as organizações fazerem face a mudança tão rápida e imprevisível, elas devem desenvolver flexibilidade e capacidade de enfrentar uma série de problemas novos. Essas características residem, em última análise, nos recursos humanos da organização. Se os dirigentes e os empregados são eles próprios flexíveis, o organograma organizacional pode ser consciente e racionalmente modificado em face das mudanças do ambiente externo; mas, se os membros de uma organização se encerram num padrão de reação rígido, a alteração do organograma será um exercício inútil. O problema psicológico que se cria para organização consiste, pois, em como desenvolver no seu pessoal o tipo flexibilidade e adaptabilidade que possa vir a ser necessário para a organização sobreviver em face de um ambiente em constantes modificações.
Por exemplo, o empregado que há 10 anos atrás tinha um yen para matemática pura e foi estimulado pela empresa a prosseguir nos estudos pode ver-se hoje, de repente, ocupando uma posição chave na avaliação dos méritos da conversão para o processamento automático de dados através de computadores eletrônicos. Para que a organização se torne capaz de se adaptar e de gerenciar a mudança, ela talvez tenha como um dos seus principais problemas estimular a diversidade de aptidões e o crescimento psicológico de seus funcionários. Esse crescimento psicológico pode não apenas tornar mais fácil o manejo da mudança como também melhorar alguns dos outros problemas mencionados acima, por exemplo, como motivar os empregados, como estimular a dedicação pela organização, e, o que é mais importante, como criar uma situação em que as necessidades pessoais e simultaneamente as necessidades da organização possam ser satisfeitas.
27-por fim, a flexibilidade organizacional se tornará maior se os dirigentes que ocupam postos-chave começarem a desenvolver atitude e capacidades que lhes permitam fazer uso dos achados da psicologia Organizacional em benefício do desenvolvimento da organização como tal. À medida que o campo da psicologia organizacional se desenvolve, torna-se cada vez mais evidente que a solidez e a eficiência de uma organização dependem, em última instância, de sua capacidade de diagnosticar seus próprios problemas e desenvolver suas próprias soluções (Schein, 1969). Os agentes da mudança planejada necessariamente serão pessoas que ocupam posições-chave gerenciais, e dessas pessoas se exigirá que tenham uma visão sistêmica das organizações, para que diagnostiquem as complexidades dos problemas organizacionais, utilizem, quando necessário, recursos externos para auxiliar no diagnóstico e na intervenção, e que instruam outras pessoas a fazer o mesmo dentro da organização. Todas as organizações enfrentam o problema de como desenvolver tais atitudes e capacidades em seus dirigentes que ocupam cargos-chaves.

RESUMO

Neste capítulo, tentamos destacar as principais idéias que subjazem ao conceito de organização formal e também os problemas humanos que surgem nas organizações.
Esses problemas interagem e se imbricam, mas, para fim de classificação simplificada, podem ser divididos nas seguintes categorias: (1) problemas de criação e estruturação da organização; (2) problemas de recrutamento, seleção; treinamento, socialização e distribuição dos recursos humanos; (3) problemas que se derivam da natureza do contrato psicológico firmado entre o indivíduo e a organização; isto é, como delegar a autoridade dentro da organização e como o indivíduo pode exercer influência na organização; (4) problemas de integração das diversas unidades de organização complexa, integração que exige também a melhora da comunicação entre as diversas organizações informais existentes dentro da estrutura formal; (5) problemas que têm por origem a necessidade de a organização ser eficiente, sobreviver, crescer e desenvolver sua capacidade de se adaptar e operar mudanças em face de um mundo em rápidas transformações.


Fonte: Geofilho Ferreira Moraes.


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